Bazıları cesur küresel ticaret döneminin sona erdiğini, yerini temkinli bir döneme bıraktığını söylüyor. Yine de ilerleme; dışa dönük olan, daha hızlı uyum sağlayan ve daha uzağa ulaşabilen şirketlere ait. Risklerin çoğalması, büyük şirketleri analiz çerçevelerini yeniden şekillendirmeye ve çoğu zaman gerçek zamanlı işleyen yeni kaynaklar kullanmaya, hatta stratejilerini tamamen gözden geçirmeye zorluyor. Peki büyük Avrupa şirketleri bu ortamda nasıl öne çıkabilir? Coface Ülke Risk Konferansı 2026’da çok uluslu şirket yöneticileri ve uzmanlardan alınan içgörüler yanıt niteliğinde.
Uzmanlar:
- Estelle BRACHLIANOFF, Veolia CEO’su
- Jean-Dominique SENARD, Renault Group Yönetim Kurulu Başkanı
- Xavier HUILLARD, Vinci CEO’su
- Sandra SANCIER-SULTAN, McKinsey Kıdemli Ortağı
Yıllar geçse de büyük şirketler için risk haritalaması çok değişmiyor.
Dört yılı aşkın süredir olduğu gibi, jeopolitik risk yine şirket liderlerinin belirlediği en büyük üç tehdit arasında açık ara önde yer alıyor. Bunu teknoloji riski (ki çoğu durumda fırsat olarak da görülebiliyor – bkz: yapay zekâ notu) ve enerji dönüşümüyle ilişkili riskler izliyor.
diye belirtiyor McKinsey Kıdemli Ortağı Sandra Sancier-Sultan.
Eğer mevcut durumun olumlu bir yönü varsa, o da yüksek oynaklık ve belirsizlik ortamının çok uluslu şirketlerin yönetim ekiplerinde bir tür dayanıklılık geliştirmesi; bu da doğal olarak uyum yeteneklerini güçlendiriyor.
“Mutlu küreselleşme” döneminin sonu
Yine de son yıllardaki gelişmeler (Ukrayna’daki savaş, ticaret savaşları, tarihi ittifakların çözülmesi vb.) şirketlerin bu tür risklere yaklaşımını önemli ölçüde değiştirdi. Vinci CEO’su Xavier Huillard, uzun yıllara dayanan kriz yönetimi deneyimine rağmen:
“Bu riskler kesinlikle yoğunluk kazandı.”
diyor ve ekliyor: “90 yılı aşkın süredir darbelerin düzenli olarak yaşandığı Afrika’da faaliyet gösteriyoruz.”
Renault Group Yönetim Kurulu Başkanı Jean-Dominique Senard ise değişimi şöyle tanımlıyor:
“‘Mutlu küreselleşme’ döneminden, ‘bloklar arası çatışma’ dönemine geçtik.”
Her blok ekonomik, politik ve askeri açıdan “nispeten homojen” ülkelerden oluşuyor.
Bu dönüşümün sonuçları oldukça geniş:
- güçlü ekonomik etkileri olabilecek politika paketleri,
- nadir metaller gibi kritik kaynaklara erişimi güvence altına alma stratejileri,
- tarihi müttefiklerle yapılan anlaşmalardan tek taraflı çekilmeler,
- girişim özgürlüğünün zedelenmesi,
- uluslararası ticaret yollarının güvenliğine yönelik tehditler…
Jean-Dominique Senard durumu şöyle özetliyor:
Artık öyle bir dünyada faaliyet gösteriyoruz ki, küçük bir jeopolitik kıvılcım bile iş faaliyetlerini tehlikeye atabiliyor.
Çoklu yerel (multi-local) aktörler
Elbette bazı gruplar, faaliyetlerinin yapısı gereği bu risklerden kısmen etkilenmeyebilir. Veolia CEO’su Estelle Brachlianoff, “Nüfus için kritik olan temel hizmetleri sağladığımız için faaliyet gösterdiğimiz tüm ülkelerde talep güçlü kalmaya devam ediyor” diyor. Şirketin ABD’de 2,6 milyar euroluk satın almayı yeni tamamladığını hatırlatıyor.
Ancak bu yeni makroekonomik ve jeopolitik ortam, neredeyse tüm organizasyonların operasyonel ve stratejik yönetimine somut etkiler getiriyor.
Beş yıllık detaylı stratejik planların devri sona erdi
şeklinde belirtiyor Sandra Sancier-Sultan.
Tekrarlayan şokların belirlediği bir ortamda çeviklik artık vazgeçilmez. Bu da şirketleri daha merkeziyetsiz operasyon modellerine yöneltiyor. Estelle Brachlianoff:
“Çok yerel bir oyuncu olmak, hedeflerimize ulaşmak için gereken çevikliği sağlıyor.”
diyor ve çeşitlendirmenin riskleri azaltmadaki önemini vurguluyor.
Ancak bu yaklaşımın da riskleri var.
Estelle Brachlianoff: “Kendimizi fazla yaymamaya dikkat etmeliyiz.”
Xavier Huillard: “Aşırı derecede merkeziyetsiz olmak genel tutarlılığı zedelememeli.”
Bu nedenle yöneticilere göre sağlam ve istikrarlı bir yönetişime, her şokta aşırı tepki vermeyen bir üst yönetim yapısına ihtiyaç var.
Vinci CEO’su:
“Eğer koşullar gerektiriyorsa, şirket dramatik sonuçlara yol açmadan yön değiştirebilmeli.”
Bu bağlamda Batılı şirketlerin Rusya’dan zorunlu çekilmeleri, bunun teorik bir risk olmadığını hatırlattı.
Hızı korumak
Belirsizliğin hâkim olduğu bir ortamda büyük girişimleri koşullar netleşene kadar durdurmak cazip gelebilir… ancak büyük şirket liderleri için değil.
Estelle Brachlianoff’un görüşü net:
“Bence en büyük risk hareketsizliktir. Doğru ritmi korumak şart.”
Renault Group CEO’su da bu görüşü paylaşıyor ve sürekli inovasyonun önemine dikkat çekiyor. Şirket, Çin’de edindiği üretim yöntemlerini baz alarak Avrupa’da üretilen ve 20.000 euronun altında fiyatlanan yeni elektrikli Twingo’nun maliyetlerini düşürdüğünü örnek veriyor.
Büyük gruplarda yapay zekânın hâlâ karışık ilerleyişi
Yapay zekânın sosyal risklerinin farkında olan üst düzey yöneticiler, bu teknolojik dönüşümü öncelikle bir fırsat olarak görüyor.
Xavier Huillard:
“Bu teknoloji özellikle veri merkezleri için ciddi bir inşaat ihtiyacı doğuracak ve yeniden mühendislik süreçlerine yol açacak; bu da her zaman değer yaratır.”
Estelle Brachlianoff:
“YZ, organizasyonların daha verimli çalışmasını sağlayacak.”
Jean-Dominique Senard:
“YZ’nin sunduğu kalite ve verimlilik artışı, Avrupa’ya Çin’i yakalama fırsatı sunabilir.”
Yine de çok az sayıda şirket bu dönüşümü tam anlamıyla uygulamaya geçirmiş durumda. McKinsey’e göre çok uluslu şirketlerin yalnızca %10’u, YZ deneme aşamasından geniş ölçekli uygulamaya geçmiş durumda — sınırlı kapsamla.
Pek çok üst yönetici, artan BT yatırımlarının henüz somut faydaya dönüşmediğini eleştiriyor.
diyor Sandra Sancier-Sultan.
İşletmenizi güvenle büyütmek ve riskleri en doğru şekilde yönetmek için Coface uzmanlarımıza şimdi ulaşın!
